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中國聚焦
【風雲急】
中國製造及採購不再便宜，日企回流日本尋活路
2013/02/19 00:00
日企的在中國生產及採購迎來了轉捩點。
在此之前，很多日企都以削減成本、開拓本地市場為目的，
推進在中國的生產和零組件採購。
然而，由於人工費上漲、難以阻止人才跳槽等原因，這一願望正在逐漸落空。
在中國從事製造業的特殊發條興業管理本部長兼經理部長渡部達彥曾表示，
「如今培養的人才跳槽速度比以往更快，難以確保品質，相應的成本越來越大」。
即便是在中國採購零組件，如果供應商存在上述現象，一樣會反映到採購成本上。
日本為候選
因此，部分企業開始把目光轉向了中國以外。候選主要有兩個。
一個是今後有望成長的東南亞，另一個則是日本國內（表）。
其中，東南亞方面，沙迪克、東洋電機、橫尾等公佈了把部分在中國生產分散到東南亞的計劃。向東南亞轉移不僅是為像過去進駐中國一樣削減成本、獲得本地需求，同時還是為了防備中國發生反日遊行和災害等風險。
而向日本的回流，大多是把過去從日本轉移至中國的品種再移回日本。其中大部分是面向日本市場的產品。按照原本的打算，在中國採購日本國內工廠使用的部件以及在中國生產面向日本市場的產品有助於削減成本。但隨著中國勞動市場的變化，在品質（Q）、成本（C）、交貨期（D）等多個方面，其前提開始崩潰。
當然，就整體而言，以本地市場為中心，在中國生產和採購今後估計還會持續。但像過去那樣「中國一邊倒」的情況已經消失。另一方面，東南亞發展成與中國相當的市場和生產採購基地還需要很長的時間。在這種情況下，「在日本應該製造什麼」的問題擺在了日企面前。
本文筆者將介紹正在大力發展國內生產的三家公司（NEPON、日本油泵、特殊發條興業）的實際事例。在三家公司之中，NEPON關注C（削減成本），日本油泵關注D（通過短期交貨服務形成差異），特殊發條興業關注Q（提高生產品質）。雖然動機各異，但在改善QCD這一點上，三者如出一轍。
NEPON：自製罐體使庫存縮減至1/3
NEPON：自製罐體使庫存縮減至1/3
為農業塑膠大棚開發暖風機等農業設備的NEPON從2009年開始通過壓縮庫存削減成本（圖1）。在這一過程中，該公司決定把過去向中國企業訂購的部件轉為自製。
圖1：NEPON的暖風機「大棚加溫器」
用於管理農業塑膠大棚的溫度。由於故障時需要立即交貨，所以該公司一直備有大量的成品和半成品庫存。
該公司之所以存在庫存困擾，是因為塑膠大棚用暖風機需要立即交貨。「如果暖風機在冬天發生故障，塑膠大棚內的作物一個晚上就會全軍覆沒」（該公司代表董事社長福田晴久）。因此，該公司長年來一直在通過庫存大量的完成品和半成品庫來維持快速交貨的體制。進入2000年代，由於銷售額乏善可陳，該公司財務狀況開始惡化，一度曾經出現了現金流為負的狀況。
面對困境，NEPON委託NEC充當生產革新顧問，著手對庫存進行了削減。NEC提供的建議基於該公司已經採用的豐田生產方式（TPS），其基本思路是「準時化生產」（JIT），也就是在需要的時候，以需要的數量，製造需要的產品。NEPON遵循TPS和JIT的思路，通過調整生產線減少了庫存，在這個過程之中，碰到的一大阻礙是暖風機的鍋爐使用的不銹鋼罐體。當時，NEPON是向中國企業採購罐體。
「買的多便宜多」是幻想
向外部採購罐體的目的在於降低成本。但是，整條生產線壓縮庫存後，外購罐體越來越不划算。從中國進口時，運輸的最小單位是40英尺貨櫃，因此，訂單批次多達125批，如此一來，從下單到交貨的前置期就要120天之久。訂單必須顧及到長遠的需求，容易造成庫存積壓。「向中國採購原本是為了買的多便宜多，但考慮到庫存，這不過一個幻想」（NEPON執行董事生產本部長關口昌行）。
解決這一問題的辦法便是罐體的自製化。該公司添購沖壓機，在下屬工廠（厚木事務所）的生產線中加入了罐體加工和後處理程序（圖2）。如此一來，罐體的批次減少到16批，從材料投放至生產線到罐體進入下一道程序的前置期縮短到了13天。
圖2：罐體加工
放棄了從中國採購罐體，改為自製。在此之前，該公司並沒有加工罐體的設備，因此新購置了沖壓機。
而且，對於過去從國內企業採購材料（鋼板）自行加工的板金部件，該公司也把材料的種類限定為標準尺寸（定尺化），自行將其切割至需要的大小*1。
*1 板金部件應用於暖風機的機殼。過去採購的鋼板種類多達約300種，現在，通過設計共通化，採購的鋼板減少到了50種，由該公司自行將其切割成需要的尺寸。大大減少了鋼板庫存。
單純依靠一系列的自製化舉措，在實際著手的2010年到2012年的3年之間，削減成本效果（與持續外部訂購的情況相比）累計達到了4500萬日元。在當初的目的——壓縮庫存方面，成品庫存也從90天用量壓縮到了30天用量。
日本油泵：交貨期驟減
2013年2月，開發工業用「擺線齒輪泵*2」的日本油泵（以下稱：NOP）正式開始在該公司熊谷工廠組裝四種主要型號的泵驅動馬達（圖3）。而在此之前，該公司一直採購日本各大馬達企業在中國生產的產品。
圖3：日本油泵開始組裝的馬達
（a）為馬達成品，（b）是安裝了泵的馬達。組裝1台需要3分鐘。該公司希望在未來縮短到2分鐘。
*2 擺線齒輪泵 齒數不同的內外兩個轉子相互咬合，通過轉動輸出流體的泵。
NOP從海外採購改為自製化的背景在於該公司提出「品質、成本、交貨期爭做行業第一」的目標，借此與其他競爭公司形成差異化。具體來說，就是把接單第3天發貨的「S（Sending Swiftly）交貨服務」作為賣點。在過去，每筆訂單要分別預估交貨期，而這一次，該公司把交貨期明確為了3天。
組裝的前置期只需1天，只要部件有庫存，即使沿用過去的製造和採購體制，也可以實現S交貨。但是，部件和半成品的庫存會增加成本。因此，該公司為了在減少庫存的前提下實現S交貨，目前正在從生產和採購兩方面出發對製造工藝進行改革。當前的目標是大幅縮短各部件的製造和採購前置期，把產品和部件的庫存從過去的2個月用量壓縮到1周用量。
生產方面的主要改革包括大幅縮短換型時間和調整組裝方法。通過縮短換型時間，可以在不降低產能的情況下，以較短的製造前置期，靈活承接多個品種的訂單。
在採購方面同步開展的改革是提高國內的自製化率。談到改革的目的，該公司代表董事社長中尾真人表示，「（這樣一來）交貨期可以驟減」。
靈活生產成為可能
在新開的馬達組裝線上，4名工人承擔著從轉子和定子等部件的分配、組裝、檢查、安裝到泵、檢查泵的全部過程。生產週期為3分鐘。組裝線規模並不算大。組裝使用的夾具和檢查裝置都非常簡單，利用的場所是通過改革製造工藝壓縮庫存得到的閒置空間。
工人也是通過改革製造工藝富餘出的其他生產線的操作員，新生產線的建設在設備和人員上均未耗費大規模投資（圖4）*3。
圖4：馬達組裝線
在轉子中插入軸（a），安裝在定子上（b）。組裝完成後立即檢查馬達的電氣性能，然後安裝到泵上。
*3 按照計劃，在未來，該公司將使馬達組裝線直通泵組裝線，構築從馬達到泵一條龍組裝的生產線。
正如前面中尾所言，自製化最大的目的是縮短交貨期。馬達部件從下單大約1周即可收到。因此，從收到部件到完成產品只需10天左右（圖5）。而過去採購的中國產馬達不僅製造需要3.5個月，單是船運也需要0.5個月，從訂購到交貨的前置期最短也要4個月的時間。
圖5：通過自製化縮短前置期
中國製造的馬達從訂購到投入組裝線需要4個月，而自製化之後，從訂購部件到著手組裝縮短到了只需1周。這樣可以大幅壓縮庫存。
而預測4個月之後的需求絕非易事。因此，為了滿足客戶突如其來的需求，工廠只得準備大量庫存。
隨著自製化的實現，在需要的時間採購生產需要數量的靈活應對方式成為了可能。而且，能夠提高訂購頻率也大大有助於壓縮庫存。中國生產的馬達 1個月只能訂購1次，而自製使用的馬達部件可以1周訂購2次。因為可以快速、小批量地採購零組件，工廠也就沒有必要再積攢大量的庫存。
對於自行生產的馬達，該公司逐一分配了ID進行管理。如此一來，一旦發生故障，生產過程容易追蹤，有望加快解決問題的速度。
自製更便宜
其實，在自製化的背後，有著馬達企業要求漲價的因素。如果接受漲價，成本優勢就會消失。那麼，自製化又會如何？
按照NOP的推算，與接受漲價相比，在內部生產四種主要型號一年可以節約成本3500萬日元左右。在成本上也比過去更加有利。
如果單純比較單價，在四種主要型號中，產量最大的兩種漲價後還是中國產品便宜*4。儘管如此，在日本國內生產依然有利，這是因為在日本可以穩定生產高品質的馬達，大幅減少故障應對成本和庫存。
*4 自製產品的單價是零組件採購成本與自主組裝成本之和。
在過去，中國產品品質問題多，處理耗費了相應的成本。而且，因為交付前置期長，工廠必須累積大量庫存，這也是造成成本高的原因之一。不僅如此，中小產量的型號本來量產效應就小，中國產品的成本其實更高。
然而，從未生產過馬達的NOP很難突然接手組裝。因此，該公司向為其供應馬達零組件的國內中型馬達企業尋求指導，虛心學習組裝技術，構建起了生產線。在試驗初期，馬達性能也曾經出現過欠缺，但時至今日，該公司量產的馬達在品質上已經可以比中國產品更加穩定*5。
*5 實際調查的結果顯示，自製產品的性能偏差比中國產品小。
在自製馬達之前，NOP曾在2011年把泵體使用的鑄件從中國產品更換為了國內產品。供應商從中國企業換成了山形市內一家過去有過交往的國內企業。此次更換之後，次品率從17％驟減至1％，次品相關成本得到控制後，鑄件的總成本減少了10％以上*6。
*6 鑄件的代表性缺陷「氣泡」要在切削後才能發現，次品也會發生加工成本。雖然中國生產的鑄件單價低4成左右，但考慮到次品應對成本，依然是國內產品更便宜。
希望對品質負責
決定自製馬達的另一個主要原因是「自己可以對產品品質負責」（NOP中尾）。中國生產的馬達品質問題多，「每週都會出現品質問題」（中尾）。
就馬達的基本性能而言，使用中國產品並沒有問題。但隨著使用時間的延長，包括密封不嚴漏油、螺絲卡住無法拆卸維護在內，因做工不嚴謹而產生的故障會常常發生。該公司雖然派人到中國進行了技術指導、提出了改善方案，但是，「每月4000～5000台左右的訂購量對於馬達企業的影響力很小，情況改善不如人意」（中尾）。
品質問題會暴露在NOP客戶面前。雖說關乎信用，但奈何不是自主生產，對於故障的原因和解決辦法，該公司無法對客戶做明確的說明。解決問題還要耗費成本。NOP最初也曾考慮向外部採購國產馬達，但鋻於自主製造可以對產品負責到底，該公司最終選擇了自主生產。
特殊發條興業：在日本建設新工廠保證品質
特殊發條興業：在日本建設新工廠保證品質
從事彈簧、墊圈業務的特殊發條興業將在兵庫縣三田市建設新工廠。工廠預定於2013年1月開工建設，同年8月投產。其目的是穩定生產中國工廠如今難以保證品質的「彈簧墊圈」（圖6）*7。
圖6：特殊發條興業的彈簧墊圈
汽車領域的需求量大。捲繞線材之後切割的方式難以保證品質。
＊7 除此之外，還有分散生產基地降低災害風險的目的。
該公司的彈簧墊圈目前全部在杭州市的子公司（浙江特發金屬產品公司）生產。產品6成以上出口日本市場，面向中國市場的不到3成。今後，三田工廠將承擔面向日本市場的產品中的7成，這樣一來，總產量的近一半將回到日本。三田工廠計劃在2014財年生產約2000t以上的彈簧墊圈。
模具難以調整
特殊發條興業于1993年在中國建設生產基地，起步較早，長年以來一直致力於改善生產環境。但是，由於近期優秀人才跳槽現象嚴重，「勞動品質感覺上反而比剛來中國的時候差」（特殊發條興業渡部）。
因此，在最近幾年，為了保證彈簧墊圈的品質，該公司需要從日本派出比過去更多的人員，從而導致了成本的增加，在中國進行生產的優勢越來越不明顯。浙江特發金屬產品公司製造彈簧墊圈的方法是利用模具將線材製成螺旋彈簧狀，然後以一圈為單位逐一切割（圖7）。最後進行研磨和熱處理。在設備上安裝用於改變線材形狀的模具時，熟練是調整模具必不可少的條件，如果人員不穩定，就無法提高品質。因此，由於模具的調整無法順利完成，出現的次品自然越來越多。
圖7：浙江特發金屬產品公司的生產線
技術上採用「過時」方法。（a）是把線材拉直的程序，（b）是加工線材的程序。
在中國，包括彈簧墊圈以外的其他墊圈和板彈簧在內，各種各樣產品的市場都在擴大，把日本派出的技術人員和現場的資源花費在提高彈簧墊圈的品質上難免錯失良機。出於這樣的判斷，特殊發條興業決定將彈簧墊圈的生產移回國內。由此富餘出來的資源用於生產彈簧墊圈以外的產品。
採用最新的製造方法
移回日本國內後，日本工廠沒有直接使用浙江特發金屬產品公司的製造方法，而是開發了新的製造方法。把製成螺旋彈簧狀逐圈切割改換成了逐圈捲繞切割。這種方式更容易實現自動化，也容易保證品質。這種製造方法和設備作為企業秘密，不向浙江特發金屬產品公司透露，以防資訊洩露而遭到仿冒。
日本國內生產還能使前置期大幅縮短。
在中國生產時，如果當地擁有現成材料，前置期為4周，如果需要採購材料，有時甚至需要3個月。
應客戶要求，彈簧墊圈使用的鋼材大部分是從日本運往中國。倘若在日本國內進行生產，就可以節約這部分的損失，使前置期縮短到1～2天。
而且庫存也有望得到壓縮。在過去，為了儘快向客戶交貨，該公司在中國工廠、日本港口、總部倉庫都擁有大量的產品庫存。今後，這些庫存將不再必要，可以一下子大幅壓縮成本。
（記者：高野敦，吉田勝，《日經製造》）
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■日文原文
もう安ㄑない中國生產·調達，國內生產·內製化に活路あり
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